电子化学习在今天的中国已经不再是一个新奇和令人兴奋的概念，但并不妨碍它依旧成为一个备受争议的热点。争议的焦点首先在于这样的学习与培训的方式能否满足人们所寄予的厚望。

　　触摸电子化学习的本质

　　2000年，全球互联网泡沫即将破灭，钱伯斯发表了至今仍在鼓舞着从业者不断前行的著名言论：“电子化学习将成为下个基于互联网的杀手级应用。”然而，不幸的是，随即而来的互联网经济大萧条，使众多知名的电子化学习供应商的强劲发展势头硬生生地被遏制住了。

　　Digital Think的股价从2000年的89.44美元/股，跌落至2001年的1.34美元/股。

　　人们轻松地认为：电子化学习因其天然的成本优势，将取代传统的课堂培训;电子化的课件制作简单而易行，员工将很快适应并爱上这样一种满足个性化学习的方式。众多美好的预期在残酷的现实面前惨遭幻灭。

　　实际上，很少有组织将他们所有的面授课程转移到互联网上，电子化学习内容的参差不齐。电子化学习仅仅只是电子化阅读，开发高质量的课件面临巨大的人力和资金投入，企业文化等隐性因素成为阻碍员工开展电子化学习意想不到的障碍?

　　所有的一切似乎朝着坏的方向发展。直至2002年，SmartForce和Skillsoft合并后成立了全球最大的电子化学习供应商，行业开始回归理性和高效，供应商们开始认真地研究客户需求，提供更加全面的专业服务，更加严肃地进行教学设计和课程开发，而不仅仅是依靠概念去支撑一个行业的发展。

　　在过去的十年里，我们明白很多关于电子化学习一些本质的真相：

　　1. 电子化学习绝不仅仅只是在降低成本方面具有优势，同样的，在增加企业的商业价值方面发挥同样甚至更大的价值。

　　2. 电子化学习永远无法——同时也不应该完全替代传统的面授。相反，混合式或者组合式的学习和培训方式将是企业最为有效的实践。

　　3. 电子化学习内容解决方案的设计，是一项复杂而艰巨的任务。方案中的教学设计需要深厚的专业背景和设计经验，这是内容解决方案的核心。

　　4. 技术的发展在解决大规模电子化学习方面发挥了重要的作用。

　　5. 整合的电子化学习方案应该包括了学习管理系统、绩效系统、学习门户、信息化管理、内容管理以及知识管理等不同模块的解决方案。

　　将理念转化为现实的价值

　　一个行业的存在与发展必须具备一个朴素的核心理念：“满足并超越客户的需求，帮助客户实现某种期望的价值。”幸运的是，电子化学习最终还是证明了它的价值。在全球范围内，电子化学习提供了一种提高企业学习能力的有效路径和机会，并在某种程度上极大地提高了企业的核心竞争力，带来了切实的商业收益。

　　有效降低学习与发展的成本，是电子化学习在商业价值方面的一个明显优势。根据德勤咨询2003年的研究报告显示，利用电子化学习可以有效降低30%-70%的成本。同时，在无形收益方面，电子化学习还具备了难以量化的好处，比如：更快地培训新员工，更快地将产品和服务推向市场，提高服务客户的水平，提高团队的合作能力，使员工、客户和供应商接受更好的教育等等。电子化学习的投资不仅仅可以看做是节省成本的动力驱动，更重要的是提高商业价值的影响。

　　因此，在进行电子化学习项目启动的时候，首先要明确的是项目带来的商业价值目标是什么。尽管在衡量投资回报率方面存在着较大的困难，但还是要尽量运用一些工具和方法，如成本收益分析法，来衡量每一单位的资金投入会带来多少的回报，这有利于主管说服高层管理者清晰地理解项目所带来的商业价值，以获得更大的支持。

　　其次，要制定与商业目标相适应的电子化学习战略步骤。在这里，分单位进行试点是一个稳妥的办法。根据商业目标将相关部门纳入电子化学习的试点工作中，同时，要具备诸如周期短、见效快、收益易于衡量的特征。睿泰在建立自己的网络大学时，首先将营销中心的员工纳入试点工作，因为睿泰的商业目标是尽快让新产品和服务推向市场，这要求营销中心的员工能够迅速熟悉新的产品和服务。

　　获得全公司范围内人员的支持是电子化学习获得成功的关键，主要利益相关者有业务领导者、IT部门以及培训部门。业务领导者事实上是推动电子化学习的核心力量，关键员工分布在这些业务领导者的管理范围内，并且，从实际应用来说，业务领导者本身对员工的发展与培训负有直接的责任。IT部门和培训部门在传统上分属不同的领域，但是因为电子化学习要紧密合作甚至进行整合，这样的整合将在组织内部产生一定影响，涉及到权利和利益的重新划分，这往往会遭到一定的抵制，灾难性的后果也随之而来——培训部门抱怨IT部门没有从技术方面保障项目的成功，IT部门则指责培训部门的解决方案缺乏有效性。

　　在大型的组织里，IT部门承担着重要的职责，甚至是企业的核心竞争力所在。在缺乏有效沟通的情况下，电子化学习往往得不到足够的重视和相关的资源。因此，在实施电子化学习的项目时，培训部门一定要与IT部门建立联盟合作的关系。分管人力资源的高级副总裁是项目负责人的最佳人员，同时IT部门的负责人也要成为项目实施的关键人物。

　　培训部门应该是最为拥护和支持电子化学习项目的组织，但在实际情况中，培训部门的工作人员也会对电子化学习产生抵制。电子化学习的过程和收益更加难以衡量——对培训项目的效益评估一直以来都是培训部门的心病；电子化学习是一个全新的领域，这要求相关人员不断学习新的知识；电子化学习将导致组织结构的变化，新的人员被引进，老的人员有可能被精简，权利有可能被剥夺。培训部门应该是电子化学习坚定的拥护者和倡导者，离开培训部门实际支持的电子化学习项目必然走向一个失败的结局——无论这个项目是否是由老板发起的。

　　内容为王

　　接下来将是电子化学习的核心：组合式或者混合式学习内容的解决方案。在电子化学习的世界里，内容为王，内容是实现从电子化阅读到电子化学习飞跃的根基和关键。

　　内容为王有两种极端的表现：一种是完全不注重内容的有效性，信息量很少，缺乏互动，关注成本的降低，在课件开发上投入很少的资源；另外一种是企业花费了大量的资源，将课件制作成一部精美的动画，内容却被放到了次要的位置。但是，无论是哪一种都为项目的失败埋下了定时炸弹。因此，学习的内容是要经过精心选择的，学习的对象同样要经过精心的选择，同时采用适当的表现形式，花费一定量的资源投入去完成电子化学习内容的制作。

　　人类关于学习的本质从来没有变过——获得知识、进行实践、取得收益。电子化学习从手段上丰富了获得知识的途径，提供了更加个性化的学习体验，但这从来不能取代其他获得知识的途径：专题研讨会、面对面的培训、户外拓展运动、阅读或者接受学历教育。电子化学习的优点在于不仅仅提供了一个技术平台，更重要的是好的在线学习系统能够将混合式学习方式进行有效的管理。

　　在制定内容解决方案时，需要关注以下几点：

　　1. 在企业内部培养内容专家。

　　2. 逐步覆盖更多的内部人群，服务的对象也需要从企业内部逐步扩展到外部。

　　3. 将单纯的学习管理系统逐步扩展到人力资源管理、内容管理以及绩效管理的范畴。

　　4. 成本不应该是设计学习内容第一关注的要素，对于必要的资金、时间以及人力等资源要给予充分的重视。

　　5. 针对不同商业价值目标以及不同的接受对象，制定不同策略的混合式学习方案。

　　大部分的企业无法通过自身的资源完成整个电子化学习的项目，因此必须要选择外部供应商进行服务。电子化学习的市场被内容供应商、技术供应商以及专业的服务咨询供应商所占据，有的专注于某一领域深耕细作，有的则通过各种手段丰富服务的范围，提供整体的解决方案。事实上，需要采购的并不仅仅是单纯的某一种产品，而是一种服务，通过这样的服务，采购者可以与最终的用户建立良好的信任关系，以达到电子化学习的最终目的。

　　实现一步到位的购买并不是一个很好的主意，电子化学习项目的建设需要一个长期建设的过程，在预算不足的情况下，进行组合式、阶段式的购买策略是一个不错的选择，而对于实力强劲的客户而言，在经过严格的招投标后，与少数几家供应商建立一种长期双向的合作和联系将非常有助于电子化学习项目的成功。

　　最后需要注意的是，在实施电子化学习中，营销是一个重要的概念，相关部门要将电子化学习的对象作为营销的对象，以营销的方式去进行内部的推广。想想看，企业是如何获得自己的客户，在这点上，培训部门要与营销部门进行交流和沟通。