关于人才发展战略制定，本次行业调研从人才发展战略制定的现状以及人才发展战略制定所面临的挑战与对策两大方面展开。人才发展是指通过计划的和非计划的学习干预手段对组织、员工以及相关利益群体能力进行改变的一套方法和流程，从而加强并保持组织竞争力。人才发展属于人才管理的一个部分，人才发展主要包含三个子部分：学习与发展、职业规划、继任者管理。狭义的人才发展对象群体是潜力和绩效水平为前10%的员工，但广义的人才发展是指全体员工。本调研所指的人才发展为广义的人才发展，而且本报告中的人才发展和人才培养是两个含义相同的术语，可交替使用。

　　关于人才发展战略制定的方式，48%的企业会针对公司愿景和使命加以分析，由利益各方协商确定。从调研结果来看，企业在制定人才发展战略时所采取的方式与企业自身的所有制类型及所处的行业有一定的关联。目前，各类型企业对人才发展的期望主要聚焦在如下三个方面：

　　1. 战略落地

　　企业战略落地需要多种资源和手段的配合，人才发展在此过程中所起到的作用归结为一点：组织能力提升和业务推动。在业务推动这个问题上，人才发展的定位应该是“支持”而不是“主导”。访谈结果表明，人才培养方（企业大学校长、人力资源总监、学习与发展总监）及人才需求方（企业高管）一致认为人才发展是为了支持业务工作开展、业务结果达成以及组织战略目标实现所需要的能力培养，起到支持和服务的作用而不需要也不能够担当主导业务的角色。为了让人才发展真正起到助推业务的作用，企业培训方需要把好两个关：一方面，拿捏好人才发展与业务发展的平衡，前者太快容易造成人才流失，前者太慢则阻碍业务推进。另一方面，企业培训方需要具备前瞻性思维。关键点还是在于“以终为始”，紧扣公司战略寻找变化和差异最大的业务重点，然后再通过紧急和重要两大维度对业务重点进一步评估判断，从而确定人才发展的关键点。

　　2. 企业文化传承

　　从访谈结果来看，利益各方均认为企业文化的传承应该是人才发展需要承载的一个重要使命。当然，人才发展毕竟不是企业文化部，对企业文化的塑造和传播不可能做到面面俱到。在当前环境下，企业里通过人才发展这种干预手段从两个方面加强文化传承：对内进行企业文化的重塑与灌输，尤其是企业家精神的文化养成，帮助各层级员工找到价值感和归属感。此外，通过培训项目或企业大学作为载体对外进行企业文化传播，强化企业品牌、打造行业性人才标准制定者形象。

　　3. 推动组织变革

　　人才发展在组织变革推动过程中的立足点仍然是“人”这个关键资源能力的问题解决。在访谈过程中，多位企业大学校长和人力资源总监均认为企业大学或者人才发展部门应该成为“变革的领导者”。

　　关于人才发展战略制定的挑战与对策，企业培训管理者在三个方面存在困惑：

　　1.混淆“学习与发展”&“人才发展”&“人才管理”

　　人才发展（Talent Development）属于人才管理（Talent Management）的一个部分，因此人才发展的聚焦点主要在于人才的培养和输出，但同时与人才规划、人才聘用以及激励与保障是密不可分的。而且，人才发展包含学习与发展、职业生涯规划（与人才发展和人才保留均有关系）和继任者管理。

　　2.组织战略分解&人才发展之间的“黑匣子”

　　虽然大多数培训管理者在访谈过程中都表示人才发展战略的制定要基于企业战略目标，但谈及究竟如何根据企业战略分解到人才发展战略时，只有培训成熟度比较高的企业有清晰的思路和操作方法。综合来看，平衡计分卡（BSC）是培训同行比较推崇的一种战略分解方法。除了采用平衡计分卡的方式分解战略，从战略链接到

　　人才发展，本次行业调研梳理出了快速的人才发展聚焦决策模型（图1.8）。为了确保人才发展始终紧扣企业战略目标，建议从变化程度、差异性、重要性和紧急性四个维度对战略进行快速分析。

　　

　　图1.8 人才发展聚焦和资源分配决策

　　3.人才发展如何支持绩效和战略

　　事实上，培训需求来源于员工个人、团队/部门以及组织三大层面，其需求分别是员工能力提升、团队绩效需求、组织业务结果（图1.10）。从这个角度来看，员工能力的提升仅仅是培训的一个中间产出结果，不能作为培训是否支持到绩效结果的评判标准。只有真正能够配合到重点业务工作的开展并最终支持到公司业务结果达成的培训才能称之为“好培训”（图1.13）。

　　

　　图1.10 培训需求层级

　　

　　图1.13人才发展与绩效、战略三者关系TM

　　因此，企业在制定人才发展战略时，为了确保所制定出的战略正确性以及后续实施的可操作性，采用“以终为始”的方法制定出适合自身企业的人才发展价值链（终极期望、产出成果、过程展现、人才发展聚焦）是非常必要的（图1.12）。

　　

　　图1.12 人才发展价值链

　　人才发展组织建设

　　此次行业调研结果表明，人才发展组织建设能否到位，首要关键是做好人才发展所需要的组织架构顶层设计，然后聚焦于“两支队伍、三个体系”的建设和运行：讲师队伍、培训管理者队伍、内容资源体系、培训运营体系、质量评估体系（图2.1）。

　　

　　图2.1 人才发展组织建设模型

　　1.组织架构设计

　　关于人才发展所需要的组织架构设计，此次调研从培训管理岗位职能角色划分、培训管理岗位人数配置、培训管理职能归属三个方面展开。研究结果表明，人数规模2500人以及年度培训预算在100万元是培训职能角色划分能够做到精心化区分的重要临界点。企业培训岗位的平均人数编制大约15人，具体人数的数量编制与企业类型、员工人数、年度培训预算均有显著的统计学相关关系。人才发展（Talent Development）功能模块在企业中以培训部而不是以企业大学形态运作的，则人才发展部门通常隶属于人力资源部，培训负责人向人力资源总监或者分管人力资源的负责人汇报（图2.10）。以培训中心或企业大学运作的，隶属于或平行并列于人力资源部（图2.11）的形式均存在。

　　

　　注：为了便于理解和符合约定俗成，这里的培训是广义培训，类同于人才发展。

　　图2.10培训隶属于人力资源

　　

　　图2.11培训与人力资源平行并列

　　2. 内容资源体系

　　研究结果表明，对于企业大学校长、学习与发展总监或者人力资源总监来说，在构建学习内容资源体系的时候，通常需要从四大方面或者叫做四大环节着手：需求、获取、使用、维护（图2.12）。关于内容资源体系以何种形式运转以及能够达成何种效果，企业所具备的培训成熟度是其中一个重要影响因素（图2.13）。关于企业大学校长们一再提到的学习资源整合难题，此次调研梳理出了学习资源整合决策模型（图2.14），从而帮助企业培训管理者整合内外部资源“为我所用”。

　　

　　图2.12学习内容资源体系建设

　　

　　图2.13内容资源体系运转形式

　　

　　图2.14学习资源整合决策模型

　　3. 培训运营体系

　　本次行业调研结果表明，企业中一个能够良性运转的培训运营体系通常包含七大构成部分或者说会涉及到七个方面，每一个构成部分相辅相成，相互影响。这七大构成包括：培训制度/流程、培训营销、培训交付、组织架构设计、人员配置、设备设施、资金使用（图2.15）。其中，培训营销是当下企业培训运营过程中最需要但也是最为薄弱的一个环节。业界同行认为，把培训营销做好则需要坚持四个原则：以终为始、参与和众创、打破边界、去中心化（图2.16）。关于资金使用，66.4%的企业花费在中层管理者身上的人均培训费用是最高的，排在第二位的是企业高管培训。企业中31%的年度培训预算用于通用技能类培训，26%的预算用于通用管理培训，25%的预算用于领导力培训（图2.20）。关于学习方式选择，在年度学习总小时数中，排在第一位的最广泛使用的学习方式是课堂培训，占了年度总学习小时数的37.7%。

　　

　　图2.15培训运营体系模型

　　

　　图2.16培训营销四原则

　　

　　4. 质量评估体系

　　之所以质量评估体系被视为人才发展在组织建设上的三大体系之一，是因为评估体系是作为一个持续的、通过收集和分析信息来与人才发展预期结果比较的过程体系。真正意义上的评估则既是人才发展的一种技术手段，同时也是更为宽泛意义上的一种管理手段。从访谈结果来看，企业中已经开始根据项目需要做一些评估的制度、流程、工具，但还远远没有按照如图2.28所示的流程进行评估体系建模。

　　

　　图2.28 评估体系搭建流程

　　5. 讲师队伍打造

　　本次行业调研访谈过程中，各企业培训负责人以及高层管理者不约而同地强调企业讲师队伍打造的重要性和迫切性。相对而言，企业不缺具有丰富经验和优秀技能的业务专家（或者叫做明星员工），但严重缺乏将组织经验加以萃取和沉淀并且将其传承下去的人才。内训师则是承担起这个重任的最佳群体对象。在2016年企业培训预算面临大幅度下降但人才发展的工作量以及衡量标准却没有降低的情况下，内训师队伍的打造将成为重头戏。总体来说，内训师队伍的打造重在抓好四个环节：选拔、培育、任用和留用（激励）（图2.30）。从而做到“赋能予内训师”，让内训师队伍成为牵动人才发展系统良性运转的一支生力军！

　　

　　图2.30 讲师队伍打造

　　6. 培训管理者队伍打造

　　自2013年行业调研梳理出《中国培训管理者能力模型》（图2.34）以来，企业培训管理者在专业能力上没有行业性的明显提高。调研结果表明，目前企业培训管理者感到最为力不从心的能力分别是：采用绩效改进技术提升组织绩效、培训营销、搭建培训效果评估体系等（图2.34）。而且，随着企业对人才发展工作期望的不断提高，企业培训管理者所需要具备的核心能力要求也在不断变化。本次行业调研梳理出了2015年版本的中国培训管理者能力模型（图2.38）。

　　

　　图2.34中国培训管理者能力模型（2013年版）

　　

　　图2.38中国培训管理者能力模型（2015年版）

　　如要真正把培训与业务融合、做到培训对绩效的支持与改善，培训管理者既需要具备绩效改进的硬技术，同时也需要具备绩效改进的软技术。硬技术则是指源于HPT或者HPI这样的绩效改进专业方法和流程，熟练掌握如何分析问题差距及导致差距的根本原因，从而选择确定绩效问题解决方案，实施并评估绩效改进项目。但是，在企业绩效问题解决过程中，培训管理者仅仅掌握硬技术是不够的，还需要软技术——咨询技巧。具备这个能力才能真正做到资源整合并且与利益各方建立起业务合作伙伴关系。变革创新是目前企业对人才发展的最迫切要求，无论从人才发展战略的制定，还是人才发展模式的构建，或者到人才发展项目的设计和运营，都需要培训管理者具备变革创新的核心能力。

　　人才发展项目设计

　　本次行业调研的人才发展项目设计是指为了达成人才发展目标而进行的需求分析、目标制定、学习策略设计、内容开发、保障机制制定和效果评估，包含但不仅限于狭义理解的培训课程设计。各企业培训负责人及公司高管们对项目“成功”的定义如下：

　　•学员：能够提升能力，有助于岗位胜任、绩效目标达成以及个人职业生涯规划目标的实现。

　　•业务方管理者：所学内容能够帮助到工作开展，有助于达成业务结果。

　　•高层管理者：培训能够支持到战略落地、文化传承、变革推动。

　　访谈结果表明，人才发展项目的成功取决于5大要素：清晰定位、达成共识、产品品质、培训运营、结果应用（图3.1）。采用图3.12所示的随需而变人才发展项目设计方法论，可以帮助企业培训管理者设计出优秀的人才发展项目，并且做到培养项目的“以终为始”、达成预期目标。

　　

　　图3.1人才发展项目成功要素

　　

　　图3.12 随需而变人才发展项目设计

　　1. 需求分析

　　人才发展项目是否能够成功，首先取决于需求分析是否精准。但是，目前只有37.6%的企业培训管理者表示能够进行完整的6步骤需求分析：判断是培训问题还是非培训问题、对业务方提出的问题进行根源分析、确定期望的能力水平、分析实际的能力水平、分析能力差距、确定学习目标（图3.4 & 图3.5）。

　　

　　

　　2. 项目设计与开发

　　人才发展项目设计开发重点需要考虑三方面：培训价值证据链的设计、学习策略或学习方式的选择、项目内容开发。一条培训价值证据链的设计通常需要考虑到5大环节因素，而且这5大环节由前往后层层反向推导，由后往前层层支撑：利益各方期望、业务结果达成、训后行为改变、员工能力差距、项目学习目标（图3.6）。目前，企业中能够在人才发展项目设计过程中完成全部5大因素考量的企业只有36.3%（图3.7）。

　　

　　

　　关于学习方式选择，目前企业中采用的学习方式或者手段主要是集中在课堂培训、在岗培训（OJT）、E-learning三大类，占了年度员工学习总小时数的75.8%（图3.8）。在2015年被企业培训管理者热议和关注的移动学习仅仅占到年度总学习小时数的8.4%，处于学习手段应用广泛程度排序中的第四位。企业培训管理者可以采用图3.13所示的学习方式决策模型优选和匹配学习方式。

　　

　　关于课程内容开发，企业的快速发展要求课程开发必须做到敏捷高效。为了达到这个目标，企业培训管理者认为需要遵循三个原则：以终为始、赋能予人、无缝衔接。

　　3. 效果评估

　　关于培训效果评估，此次调研结果表明，总体来看企业培训管理者从培训评估理念、评估方法到评估操作均没有达成共识。从图3.11所示的问卷调研结果来看，企业中培训评估“总是出现的问题”主要聚焦在两大方面，导致这些问题的根本原因在于培训管理者缺乏评估专业能力、企业缺乏评估文化与土壤。主要表现在两个方面：

　　•没有建立起学员、学员主管、培训管理者、高层管理者等利益各方之间的业务伙伴关系（24%）。

　　•对于学习结果应用缺乏配套机制（比如：奖励、认可、与薪酬、晋升、学习成长机会挂钩）（23%）。

　　

　　中国培训行业未来发展趋势

　　此次行业调研，除了深入细致地研究企业人才发展的战略制定、组织建设、人才项目设计，同时也附带研究企业培训管理者对行业未来的展望。比如，甲方对乙方培训公司的要求和期望，甲方企业培训及人才发展所面临的挑战，对未来3年中国培训行业趋势预判等。

　　1. 企业人才发展所面临挑战

　　问卷调研结果表明，60.4%的企业培训管理者认为企业中人才发展所面临的首要挑战是培训效果的评估与转化，其次是人才发展模式的创新（54.2%）（图4.1）。尤其是民营企业中36.2%的培训管理者深感培训效果评估与转化力度不够，从而导致培训资源的浪费。

　　无论从人数规模还是年度培训预算来看，中小型企业均面临一个共同的挑战：在人才发展过程中，预算及高层管理者支持不够。在本次行业调研访谈过程中，企业培训负责人提出了四个如何让企业高层管理者愿意在人才发展方面给予支持和投入的方法：正确看待“知识外溢”、把握好人才培养速度与企业发展速度的平衡、展现培训价值、认识到人口红利即将逝去。

　　

　　2. 培训供应商所面临挑战

　　此次行业调研结果表明，甲方企业对乙方培训公司的期望和要求主要体现在三个方面（这三大期望同时也正是培训供应商面临的巨大挑战）：具备充分的专业能力、具备客户导向意识、性价比高。

　　3. 未来3年中国培训行业趋势预判

　　从本次行业研究问卷调研及访谈数据分析结果来看，企业培训管理者以及企业高层管理者认为中国未来3年培训行业将有五大发展趋势：培训与工作高度融合、学习技术催化学习行为模式的变革、专业能力提升刻不容缓、拆掉“两堵墙”进行学习资源整合、培训业商业模式正在蜕变（图4.6）。

　　

　　图4.6 未来3年中国培训行业趋势预判

　　调研结果表明，企业人才发展仅仅是整个国家和社会人才培养生态系统当中的一个环节。所以，企业人才发展能否良性运转、能否把人才发展的效率和效果最大化取决于整个生态系统的运转情况。培训管理者们认为企业人才发展的未来前途取决于是否能够拆掉“两堵墙”进行学习资源整合。第一堵墙是政府、学校教育与企业员工培养之间的壁垒，第二堵墙是企业与企业、培训/咨询机构之间的学习资源壁垒（图4.8）。

　　

　　4.8 人才培养生态系统

　　学习技术的发展不仅仅在改变人们的学习行为模式，同时也在改变培训业的商业模式，主要体现在三大方面：内容资源整合交付、付酬衡量方式改变、投资主体多元化。

　　通过对2015-2016年度中国培训行业的调研，让我们大家对整个培训行业发展现状、企业人才发展期望、企业培训管理者角色与使命、培训供应商挑战与前景等有了一个新的认识。培训行业是一个知识创造、沉淀与传播的行业，因此，这个行业的特点是：唯一不变的就是变化！

　　对于新的发展趋势和潮流，我们既不需要追逐概念，但也不能简单排斥。拥抱变革则是行走培训江湖的制胜法宝！