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刚刚起步的国内企业大学
2016 / 08 / 11
彼得·圣吉在《第五项修炼》中说，“学习型组织是一种充分发挥，每个员工创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体和组织的学习气氛，凭借学习，个性价值得以实现，组织绩效得以大幅度提高的组织。”
小一点说，培养个人是学习型的个人，建设学习型企业；大一点说，形成学习型社区，最后形成学习型国家，不也是小到家大到国的大事吗?
不过总的来看，跨国公司的历史深厚些，把企业大学的分支，纷纷伸到中国，来支撑它们在中国的战略发展。摩托罗拉的企业大学，最早成立于1974年，到目前为止已经有30多年的历史，有100处分校，遍布全球24个国家。而我们本土的企业，在企业大学方面，才刚起步。
麦当劳的第一家餐厅在1955年开始营运后，即在1961年就创办了“汉堡大学”（Hamburger University）。麦当劳汉堡大学期间经历了1968年的迁移以及1973年的扩张，直到1983年十月才搬至美国芝加哥汉堡大学现址--橡溪镇（Oakbrook）。汉堡大学的设备也从早期在地下室仅能容纳九到十二名学生的规模，到现今拥有可容纳两百名学生的教室、一座大礼堂、六间多功能室、六座剧院式教室、十七间会议室以及一座图书馆，教室内附设有提供二十八种语言同步翻译的设备。截至目前为止，汉堡大学已拥有超过七万名高级营运课程的毕业生。
许多人都在探讨麦当劳成功的秘诀，为什么每天有119个国家的4200万人访问麦当劳的30000家餐馆？人们不会仅仅因为喜欢汉堡就涌向麦当劳快餐店，其他一些餐馆制作的汉堡味道也许更好。人们是冲着某个看不见的“系统”而来。很多企业可以快速模仿麦当牢的店面布置、推出类似食品，但是很难复制麦当劳的“系统”，而这才是麦当劳的核心竞争力。
麦当劳“系统”是无形的，其神和形是什么呢?实际上，麦当劳纵横世界快餐业的最大武器就是--全球7家汉堡大学确保3万家分店正常营运。这七所汉堡大学，分别位于德国、巴西、澳洲、日本、美国、英国、香港。来自五湖四海的人如何能够快速融入到麦当劳"系统"中成为标准的“麦当劳人”呢？答案就是进行大量培训。麦当劳深信，只有拥有出色的雇员，才可以为客人提供最好的产品与服务。
为什么企业如此热衷筹建自己专属的“企业大学”呢？谭小芳老师认为，除了以上提及的回报率之外，还有一个重要的原因是：传统的大学教育体系无法完全满足企业在实务上的需求，企业想要量身打造自己所需的人才，而不再是将此任务完全交给培养传统的大学。
基于此，日渐兴起的企业大学将逐渐颠覆传统的以MBA为核心的商学院：企业大学的课程体系是为本企业量身定做的，培训内容立足于本企业和本行业，理论和实践相得益彰，而不是像商学院教育那样整齐划一，既没有行业特色，更没有企业特色。
谭小芳老师认为，对于如何定位企业大学，关键取决于以下几个问题：培训业务是否对本企业有吸引力，本企业是否有必要进军培训行业?本企业是否在培训业务方面是否具竞争优势，如企业知名度、课程开发能力和培训师资等。
1999年12月26日，我国第一所本土企业大学--海尔大学成立。其他企业创办企业大学的热情也十分高涨，联想、海信、蒙牛等多家企业都先后宣称创办了自己的企业大学的初衷。虽然我国的本土企业大学在借鉴西方先进经验的基础上做了不少努力的探索，但相对于世界500强公司的企业大学，无论从规模上，还是质量上，都无法与之等量齐观。就明显的误区而言，谭小芳认为，主要体现有三点：
1、企业大学的校长是谁？现在我们很多企业大学的校长是董事长，但准确来讲，他是个名誉校长。很多企业大学做不好，我们经常听到抱怨说领导不支持。其实不是，领导很支持的。给了你钱，让你干，大学没做好，那你要反思是什么原因?我们缺少好的大学校长和教务人员。
2、第二，反正我能买各种各样最好的课程，我就可以把企业大学都做得很好。其实不是这样，如果是这样的话，你为什么还办企业大学?你把钱都给清华、中欧不就完了吗？他们有学校，有教授，为什么还要费这个劲呢?这里很重要的一个问题，是企业大学能解决那些商学院不能帮你解决的问题。
你可以想象一个清华教授，即使他理论水平再高，他也没有空去就一个问题深入一个企业内部，去分析他的前因后果，去帮你解决。所以一定要自己培养自己的讲师，挖掘自己的案例。这个事情，不是投钱就能解决的，教务人员、成果、文化是需要沉淀，需要时间的。
3、企业大学有自己能做到的事情，也有很多事情是自己做不到的。不要让企业大学去做自己不能做的事情，而有的老总恨不得什么事情都让企业大学去做。在这里要想明白一个问题：企业大学究竟能做什么？否则，你什么事情都要企业大学去做，那他会什么都做不好。期望太好，定位也不准。总体而言，如果决策者真的决定去创建一所成功的企业大学，谭小芳老师提出如下之“五个一”工程：
1、一个好的校长；2、一份高层重视的态度；3、一批优秀的教务人员和课程体系；4、一种务实和创新的理念；5、一种开放性的心态。,
小一点说，培养个人是学习型的个人，建设学习型企业；大一点说，形成学习型社区，最后形成学习型国家，不也是小到家大到国的大事吗?
不过总的来看，跨国公司的历史深厚些，把企业大学的分支，纷纷伸到中国，来支撑它们在中国的战略发展。摩托罗拉的企业大学，最早成立于1974年，到目前为止已经有30多年的历史，有100处分校，遍布全球24个国家。而我们本土的企业，在企业大学方面，才刚起步。
麦当劳的第一家餐厅在1955年开始营运后，即在1961年就创办了“汉堡大学”（Hamburger University）。麦当劳汉堡大学期间经历了1968年的迁移以及1973年的扩张，直到1983年十月才搬至美国芝加哥汉堡大学现址--橡溪镇（Oakbrook）。汉堡大学的设备也从早期在地下室仅能容纳九到十二名学生的规模，到现今拥有可容纳两百名学生的教室、一座大礼堂、六间多功能室、六座剧院式教室、十七间会议室以及一座图书馆，教室内附设有提供二十八种语言同步翻译的设备。截至目前为止，汉堡大学已拥有超过七万名高级营运课程的毕业生。
许多人都在探讨麦当劳成功的秘诀，为什么每天有119个国家的4200万人访问麦当劳的30000家餐馆？人们不会仅仅因为喜欢汉堡就涌向麦当劳快餐店，其他一些餐馆制作的汉堡味道也许更好。人们是冲着某个看不见的“系统”而来。很多企业可以快速模仿麦当牢的店面布置、推出类似食品，但是很难复制麦当劳的“系统”，而这才是麦当劳的核心竞争力。
麦当劳“系统”是无形的，其神和形是什么呢?实际上，麦当劳纵横世界快餐业的最大武器就是--全球7家汉堡大学确保3万家分店正常营运。这七所汉堡大学，分别位于德国、巴西、澳洲、日本、美国、英国、香港。来自五湖四海的人如何能够快速融入到麦当劳"系统"中成为标准的“麦当劳人”呢？答案就是进行大量培训。麦当劳深信，只有拥有出色的雇员，才可以为客人提供最好的产品与服务。
为什么企业如此热衷筹建自己专属的“企业大学”呢？谭小芳老师认为，除了以上提及的回报率之外，还有一个重要的原因是：传统的大学教育体系无法完全满足企业在实务上的需求，企业想要量身打造自己所需的人才，而不再是将此任务完全交给培养传统的大学。
基于此，日渐兴起的企业大学将逐渐颠覆传统的以MBA为核心的商学院：企业大学的课程体系是为本企业量身定做的，培训内容立足于本企业和本行业，理论和实践相得益彰，而不是像商学院教育那样整齐划一，既没有行业特色，更没有企业特色。
谭小芳老师认为，对于如何定位企业大学，关键取决于以下几个问题：培训业务是否对本企业有吸引力，本企业是否有必要进军培训行业?本企业是否在培训业务方面是否具竞争优势，如企业知名度、课程开发能力和培训师资等。
1999年12月26日，我国第一所本土企业大学--海尔大学成立。其他企业创办企业大学的热情也十分高涨，联想、海信、蒙牛等多家企业都先后宣称创办了自己的企业大学的初衷。虽然我国的本土企业大学在借鉴西方先进经验的基础上做了不少努力的探索，但相对于世界500强公司的企业大学，无论从规模上，还是质量上，都无法与之等量齐观。就明显的误区而言，谭小芳认为，主要体现有三点：
1、企业大学的校长是谁？现在我们很多企业大学的校长是董事长，但准确来讲，他是个名誉校长。很多企业大学做不好，我们经常听到抱怨说领导不支持。其实不是，领导很支持的。给了你钱，让你干，大学没做好，那你要反思是什么原因?我们缺少好的大学校长和教务人员。
2、第二，反正我能买各种各样最好的课程，我就可以把企业大学都做得很好。其实不是这样，如果是这样的话，你为什么还办企业大学?你把钱都给清华、中欧不就完了吗？他们有学校，有教授，为什么还要费这个劲呢?这里很重要的一个问题，是企业大学能解决那些商学院不能帮你解决的问题。
你可以想象一个清华教授，即使他理论水平再高，他也没有空去就一个问题深入一个企业内部，去分析他的前因后果，去帮你解决。所以一定要自己培养自己的讲师，挖掘自己的案例。这个事情，不是投钱就能解决的，教务人员、成果、文化是需要沉淀，需要时间的。
3、企业大学有自己能做到的事情，也有很多事情是自己做不到的。不要让企业大学去做自己不能做的事情，而有的老总恨不得什么事情都让企业大学去做。在这里要想明白一个问题：企业大学究竟能做什么？否则，你什么事情都要企业大学去做，那他会什么都做不好。期望太好，定位也不准。总体而言，如果决策者真的决定去创建一所成功的企业大学，谭小芳老师提出如下之“五个一”工程：
1、一个好的校长；2、一份高层重视的态度；3、一批优秀的教务人员和课程体系；4、一种务实和创新的理念；5、一种开放性的心态。,
